Som en av Stockholms största privata arbetsgivare har vi både ett ansvar och en stor möjlighet att bidra till en arbetsmarknad som speglar det samhälle vi lever och verkar i.  Med medarbetare från över 100 nationaliteter vet vi att en arbetsplats präglad av mångfald ger många positiva effekter. För oss kanske framför allt en förståelse för samhället vi verkar i och de resenärer vi arbetar för. Vi är en stor organisation, vilket också innebär att vi kan göra skillnad genom att driva på utvecklingen i mångfaldsfrågor och utmana andra stora aktörer. 

På MTR jobbar vi tillsammans för att skapa en arbetsmiljö präglad av respekt, gemenskap, mångfald, kompetens, goda anställningsförhållanden och möjligheter att utvecklas. Det är oerhört viktigt att våra medarbetare är nöjda och mår bra.

Futsum startade sin karriär på tunnelbanan redan år 2000 och är idag en uppskattad ledare inom organisationen. Vi ber honom berätta mer om ledarskap och hur det är att utvecklas hos MTR.

Du började på tunnelbanan redan för över 20 år sedan. Hur startade din resa?
Jag började som deltidsanställd och det som då hette spärrexpeditör men kallades för spärrvakt. När jag började insåg jag ganska snabbt hur stor organisationen runt tunnelbanan var och jag bestämde mig för att göra karriär kan man säga. Via en mängd olika roller är jag idag stationsområdeschef på Blå linjen.

Hur har synen på ledarskap utvecklats på MTR sedan du började?
Största skillnaden är att man har en mycket mer närvarande chef. Jag visste knappt vem min chef var när jag var anställd i början av 2000-talet, även om det inte då var hos MTR. Jag hade inte en självklar person att ringa om det hände något, eller ta samtal och utvärderingar med.  2010, precis efter att MTR tog över driften av tunnelbanan var jag själv chef, stationschef. Den största förändringen var hur man då började jobba med ett coachande och mer närvarande ledarskap. 

Kan du utveckla lite?
Jag tror att man insåg att de som faktiskt är närmast resenären måste involveras tydligare. Cheferna och medarbetarna behövde då ha en närmare relation och då behövs ett närvarande ledarskap. Som ledare måste jag förstå personalens och resenärens verklighet och då krävs en ständig dialog med mina medarbetare. Hur skulle jag som chef kunna coacha och ge rätt förutsättningar till personalen om jag inte vet vad som händer därute? 

Vilka effekter av den här typen av organisation kunde du se över tid?
Framförallt utvecklades sammanhållningen och relationerna i teamen. Tillsammanskänslan blev starkare, det blev ”vår station” och ”våra resenärer”. Jag upplever att ägandeskapet och engagemanget ökade. Medarbetarnas nöjdhet ökade kraftigt i mätningarna, och även kundnöjdheten följde med. Idag arbetar MTR internt med begreppet ”Min station”, alltså som i allas station och allas ansvar och jag tycker att vi har fått till en bra plattform kring delaktighet och ansvar. När delaktighet och ansvar fungerar förbättras kundens hela resa genom alla de små och större insatser som görs varje dag. Vi tar kundens utgångspunkt automatiskt. Vi har en bra bas för det.

Du blev själv chef, vilka chanser finns det generellt för medarbetare att utvecklas inom MTR?
Men som sagt, se på mig, jag är ett bra exempel. Jag gick från extraanställd till stationschef, via en del andra olika områden. Idag är jag stationsområdeschef för Blå linje. MTR är ett stort företag med många möjligheter. Med vårt coachande och närvarande ledarskap så är det aldrig långt till att någon upptäcker din talang, engagemang, initiativ eller vilja att utbildas. Det är alltid nära till dialog och förändring.  

Vad skulle du säga är nästa steg i ert arbete? 
Vi har förändrat mycket och jobbat hårt. Vi har stabilitet och är duktiga på de olika stationerna. Men Stockholm förändras, även de som jobbar inom kollektivtrafiken. Vi utvecklas ständigt, nya tekniska verktyg, förbättrad information, smartare styrning av verksamheten. Vårt nästa steg är alltid att göra lite bättre.